读一本好书
如何成为一名值得信赖的顾问，这个问题以前我并没有好好思考过。最近看了这本《值得信赖的顾问：成为客户心中无可替代的人》，还没有来得及细细研读，但结合自身的实际情况和体验，倒也有所感悟。
信任是慢慢培养起来的，而非平地里突然冒出来的。
失去信赖可能在瞬间发生！
信任意味着风险
——The Trusted Advisor《值得信赖的顾问》
项目情况
1）项目难度
自日俄战争起，中国红十字会所经手处理的人道主义救援工作数不胜数。此次武汉疫情虽然严重，但涉及物资捐赠与发放工作对红十字会来说并不困难，项目难度评级并不高。
2）项目需求
3）顾问专业程度
4）项目预估
正常来看，一个饱受好评的、具有多年行业专家顾问，实施这个难度适中，需求简单的项目，应该是非常高效且能得到大众的赞赏与信赖。
项目实施过程
这几件事体现了问题处理不专业，专业素养不够，专业能力不足，且物资统筹发放过程效率低下不透明，没有满足大众的需求。
项目结果
1）项目结果
经过武汉疫情，大众对于武汉救援物资拨付的担忧逐渐转为对红十字会专业水平的质疑，并转向了韩红慈善基金会等其他慈善机构。
分析总结
从此次武汉红十字会事件来看，虽然中国红十字给大众的感觉还是很专业的，但是武汉红十字会在本次疫情物资调配中表现得很不专业，且物资统筹信息不透明，给客户有所隐瞒的感觉。最终导致谣言四起，遭遇信任危机。
被信任的专业顾问通常具有的特质：
不会用他们的判断来取代我们自己对于事物的判断！
始终如一，让我们可以依赖他们！
直言不讳，因为我们不必担心他们会对我们有所隐瞒！
坚定地站在我们一边，总是把我们的利益放在心上。
永远变现得正直得体，使我们相信他们所秉承的价值观。
——The Trusted Advisor《值得信赖的顾问》
1、专业内容或者专家方法
以我做的E6项目为例，项目开始时，我是以一种专业服务提供者的角色进入项目。对于我这种项目做的不多，业内也不知名的新人顾问，此时的客户并不信任我，他所信任的是盟思这个平台，他所相信的是盟思的实力，所以他信任盟思的员工是专业的。
2、专业及相关领域的专家
书中的解释是“在此基础上更进一步”，客户有可能觉察到我们在原本的专业领域之外还具备一些其他的能力。在这个层面上，我们开始注意将我们的能力运用到解决更为普遍的问题上，而不仅仅关注专业领域”。其实我个人是没有看懂这句话，也不太理解与第一层的区别。 从我个人来说，这一层应该是客户正式与顾问交流沟通，顾问自身的专业能力以及行业经验的落地。通过与客户的沟通，客户从对盟思的信任更进一步去信任项目顾问这个人。就Y用DT这个项目来说，在没有以往合作的情况下，盟思能够拿下这个项目，说明客户认可盟思的的实力，信任盟思可以做好这个项目。但我方项目组在调研期间，项目经理Frank和客户深度交流沟通，分享了他的专业能力以及行业知识，客户才真正认可Frank这个顾问，并开始信任他的能力。
3、有价值的资源
书中的解释是“在客户眼中，我们不仅仅具有专业领域的技术能力或解决问题的能力，而是被视为能够帮助他们更全面地思考问题，为解决问题带来 新的视角”。我所理解的是，有价值的资源并不一定指的是我们实施的最终结果，而是在实施前，实施过程中，顾问自身的很多能力以及建议都可以成为有价值的资源。
以DT项目为例，在调研期间，DT自己也意识到了很多自身问题，但他们不知道如何去解决，而Frank通过与他们沟通，给了很多思路和建议。无论这些思路与建议是否与项目有关，只要是能帮客户解决问题，这对他们来说就是有价值的资源，这种价值并不需要等到项目结束，他们才能得到，而是在实施开始，专业顾问就能提供给客户，拉近客户的关系并增加信任感。
4、被信任的顾问
当成为一个被信任的顾问时，客户与顾问的关系应该就像朋友，客户遇到很多问题都会第一时间请教他，无论这些问题是专业的还是非专业的。但是这对顾问的要求极高，书中说“需要将自己的专业能力与人际技巧和组织、机构的适应能力有机结合起来。”至少，当前的我是难以达到这个高度的。
从以上四点我们可以得知，若想成为被信赖的顾问，基本要求就是自身能力过硬，只有自身的专业能力禁得起客户检验，才会有机会给客户提供价值，才能逐步得到客户信赖，这是我们顾问的立身之本。
除了以上写的，还有其它的内容也很值得细细回味，例如第14章的期望管理。在实际项目过程中，有一点经常困扰我，那就是客户的期望较高，如果处理，置之不顾，必然导致项目验收困难，书中罗列的方法，确实有学习价值：
1）清楚地说明我们会做什么，不会做什么。
2）清楚地说明客户需要做什么，不需要做什么。
3）为我们将要做的分析工作划清边界。
4）与客户核实那些客户可能不希望我们介入的领域，或那些客户不希望我们接触的人员。
5）确定精细的工作计划。
6）商定沟通的方式和周期。
7）决定汇报的内容和交付对象。
8）决定多久提供一份书面报告。
9）决定报告的使用方式。
10）决定需要何种形式的阶段进程审核。
11）定好工作成果评价标准（项目中和项目结束后）。
这11点与我们现在所使用的实施方法论，不谋而合，界定了实施范围、成果以及计划客户的期望就比较好管控。
